Strategic Planning Pitfalls upang maiwasan
Nilalaman
Maraming mga kumpanya ang nababagabag pagdating sa pagbibigay ng malinaw na direksyon para sa kanilang mga empleyado. Tinatawag nila ang iba't ibang mga proseso ng pagpaplano ng estratehiya ngunit ang mga resulta ng kanilang mga pagsisikap ay nabigo upang lumikha ng isang pangkalahatang direksyon para sa kanilang kumpanya, opisina, o workgroup.
Ang pangkalahatang direksyon na ito ay kinakailangan para sa kanilang tagumpay. Kailangang maramdaman ng mga tao na parang bahagi sila ng isang bagay na mas malaki kaysa sa kanilang sarili. Kasabay nito, kailangan nila ng malinaw na direksyon upang malaman kung ano ang mas malaking bagay na sila ay bahagi ng.
Ang estratehikong pagpaplano ay bihirang madiskarteng at madalas na nagreresulta sa mga pahina at pahina ng mga plano na umupo nang hindi ginagamit sa mga drawer ng desk ng mga pinuno. Halos bawat bawat praktikal ng HR ay naging bahagi ng isang hindi matagumpay na proseso ng pagpaplano ng estratehiya o hiniling na lumahok sa huli upang magkaroon ng anumang epekto sa tagumpay ng proseso.
Mga problema Sa Strategic Planning
Maraming mga kumpanya ang hindi nagpapatupad ng kanilang mga madiskarteng plano para sa mga kadahilanang tulad ng mga sumusunod.
Sa isang mabilis, mabilis na pagbabago ng industriya, maaari kang lumikha ng isang pangkalahatang kumpas para sa iyong direksyon. Maaari mong pagsamahin ang mga plano sa pagpapatakbo. Maaari kang magtakda ng mga layunin.
Ngunit, ang mga benta, ang iyong industriya, ang iyong kumpetisyon, na-upgrade na mga produkto — sa iyo at sa iyong mga kakumpitensya, ang iyong kakayahang punan ang mga posisyon ng paglago ng nilikha, at higit pa, gumawa ng estratehikong pagpaplano, sa tradisyonal na kahulugan, may problema. Hindi ka magtatagal ng isang plano, kaysa sa isa sa mga variable na pagbabago, at kailangan mo ng isang bagong plano.
Sa isang mid-sized na kumpanya ng pagmamanupaktura, ang tagapamahala ng halaman ay nagdaos ng isang offsite strategic planning meeting na mas naramdaman tulad ng prioritization ng mga dapat gawin listahan. Ngunit, hindi bababa sa, ang mga listahan ng dapat gawin ay nagbibigay ng malinaw na mga priyoridad para sa tagumpay ng kumpanya. Ang mga empleyado ay masigasig tungkol sa pagkakaroon ng aktwal na mga priyoridad kaya hindi nila nadama na parang nabigo sila sa lahat ng oras.
Nakilala ang may-ari ng kumpanya sa mga kalahok sa isang linggo mamaya, inaasahan na makahanap ng masaya, nasasabik na mga empleyado na nagtatrabaho sa mga napiling prayoridad. Sa halip, natagpuan niya ang malungkot na mga empleyado na nakabalot sa napakaraming mga priyoridad. Sa sandaling sila ay bumalik sa trabaho pagkatapos ng pagtatakda ng mga prayoridad, ang kanilang tagapamahala ng halaman ay nagpapaalam sa kanila na ang prioritization ng mga layunin bilang A, B, o C, ay mahusay.
Gayunpaman, ang lahat ng mga bagay-bagay ay mahalaga at kailangang magawa. Kaya, ang mga priyoridad ay hindi pinansin at ang bawat empleyado ay gumawa ng mga hakbang sa bata sa bawat isa sa kanilang masyadong maraming mga layunin. At, kapag ang lahat ay isang priyoridad, wala talagang priority. At, nawalan ng paraan ang mga empleyado.
Marami pang Pitfalls sa Strategic Planning
Sa ilang mga kumpanya, ang estratehikong pagpaplano ay pinangunahan ng isang estratehikong nagpapadiskarte ng pagpaplano na dinala upang matulungan ang mga kumpanya sa kanilang pagpaplano. Kung ang mga sesyon ng estratehikong pagpaplano ay pinadali ng mga kumpanya ng pagkonsulta, ang mga consultant ay madalas na inirerekomenda at humiling ng 50-60 na pahina ng pananaliksik tungkol sa mga kakumpitensya, merkado, at kasalukuyang mga sukat ng kumpanya.
Habang maaari mong purihin ang tulad ng isang sistematikong diskarte, ang maliliit hanggang sa kalagitnaan ng laki ng mga kumpanya ay bihirang magkaroon ng lahat ng data na ito na nakolekta o wala silang kakayahang magamit ito nang epektibo sa pagpaplano. Ang halaga ng oras na namuhunan sa pananaliksik kasama ang oras na namuhunan sa aktwal na pagpaplano ay labis. Sa gayon, ibinibigay nila ang lahat ng oras ng trabaho bilang walang kahulugan anuman ang kasanayan ng facilitator.
Pangalawa, maraming mga kumpanya ang kulang sa kakayahang magsagawa ng diskarte. Para sa anumang kadahilanan, gumawa sila ng mahusay na mga madiskarteng plano at pagkatapos, mabibigo na lumikha ng tukoy na balangkas na kinakailangan para sa estratehikong pagpaplano ng pag-follow-up. Kung walang isang follow-up na balangkas at sistema ng pananagutan, ang mga aksyon na aksyon at mga follow-up na plano at aksyon na ginagawang tagumpay ang pagpapatupad ng estratehikong plano.
Sa wakas, kahit na ang mga senior managers ay nagpatibay ng isang madiskarteng plano, bihira silang gawin ang gawain na kinakailangan para sa isang plano na maging ampon at ipatupad sa buong kumpanya. Ang mga empleyado ay nais na maging isang bahagi ng isang bagay na mas malaki kaysa sa kanilang sarili. Ngunit, dahil lamang sa sinabi ng malaking boss, x ang aming direksyon, hindi sapat para sa mga empleyado na gawin ang gawaing kinakailangan upang makarating sa x.
Ang mga pinuno ng matatanda, na nagsisimula sa kanilang mga direktang ulat ay dapat na gumana sa bawat antas ng samahan upang maunawaan at maaring kumilos ang mga empleyado sa mga tiyak na gawain na kinakailangan para sa kanilang mga trabaho. Ang mas isinapersonal at malapit sa bahay ay nagaganap ang pagpaplano na ito, mas mahusay. Ang pagsasama sa bawat empleyado ay makakatulong sa iyong estratehikong pagpaplano upang makamit ang mga resulta.
Ang estratehikong pagpaplano ay maaaring maging simple o maaari itong maging kumplikado, ngunit iwasan ang mga pitfall na ito upang gawing mahalagang at makabuluhan ang oras sa pamumuhunan sa iyong samahan.
