Gumamit ng Pamamahala ng Pagganap

Nakakain ka ba ng pagbabalik sa pamumuhunan na naranasan mo kapag napapailalim mo ang mga tao sa iyong kasalukuyang proseso ng pagtasa sa pagganap? Binago mo ba ang iyong diskarte sa pagsusuri at pagsusuri sa pagganap? Mayroong isang mas mahusay na paraan upang lapitan ang pamamahala ng pagganap at pag-unlad. Ang proseso ng pamamahala ng pagganap ay maaaring makatulong sa iyo na lumikha ng isang kapaligiran sa trabaho na makakatulong sa mga empleyado na magtagumpay.

Maaari mong pagbutihin ang pagiging produktibo, pagganyak, at moral sa pamamagitan ng paghawak ng pamamahala ng pagganap sa mga bagong paraan. Sa panayam na ito kay Robert Bacal, ang may-akda ng Pamamahala ng Pagganap (McGraw-Hill Professional), tutulungan ka naming tuklasin kung ano ang gagawin nang naiiba.

Susan Heathfield: Robert, sa iyong libro tungkol sa pamamahala ng pagganap, ano ang inirerekumenda mo bilang kapalit ng tradisyonal na taunang pagtasa kung saan ang isang manager ay nagbigay ng isang form sa isang empleyado na may mga rating at pagsusuri ng nakaraang taon?

Robert Bacal: Maaari kitang bigyan ng maraming mga sagot sa isang ito. Magsimula tayo sa mga pangunahing prinsipyo. Ang pamamahala ng pagganap ay tungkol sa pagkakaroon ng lahat na magtagumpay at pagbutihin. Upang mangyari iyon, ang manager at ang empleyado ay kailangang magtulungan sa isang proseso ng komunikasyon upang makilala ang mga hadlang sa tagumpay (kung ang mga ito ay mula sa empleyado o ang sistema ng trabaho) at bumuo ng mga plano upang malampasan ang mga hadlang na iyon.

Kaya, sa isang kahulugan, ANUMANG pamamaraan na gawin iyon ay magtagumpay. Ang mga rating at taunang pagsusuri ay kulang sa detalye upang maganap ito maliban kung ang manager ay mahusay. Ang mungkahi ko ay ituon ang 90 porsyento ng oras ng pamamahala ng pagganap sa pagpaplano ng pagganap at komunikasyon sa buong taon. At, lumipat sa mga tiyak, masusukat na mga layunin.

Walang sistema ang perpekto. Ang kailangan nating gawin ay maghanap ng mga paraan upang maging mas mahusay ang pagganap, at kung minsan ay nangangahulugang kailangang malaman ng manager at empleyado ang pinakamahusay na pamamaraan upang magamit sa kanilang natatanging sitwasyon.

Heathfield: Ano ang pokus ng talakayan sa panahon ng isang pagsusuri o sesyon ng pagsusuri, o bilang mas gusto kong tawagan ito, isang pulong sa pagpapaunlad ng pagganap?

Bacal: Gusto ko ang tanong na ito a maraming. Ang nag-iisang pinakamahalagang tanong na tambalan ay: Ano ang mga bagay na nagpapahirap sa iyong trabaho, at ano ang kailangan nating gawin sa susunod na taon upang matulungan kang maging mas produktibo?

Ang talakayan ay kailangang magmukhang pasulong, at hindi hadlangan sa "kakulangan" ng mga empleyado ngunit may mga kakulangan din sa mga bagay tulad ng daloy ng trabaho, komunikasyon sa trabaho, at iba pa.

Heathfield: Gaano kadalas mo inirerekumenda ang mga tagapamahala na hawakan ang mga sesyon na ito sa mga taong nag-uulat sa kanila?

Bacal: Inirerekumenda ko na ang mga tagapamahala ay may impormal na maikling pag-uusap minsan bawat ilang linggo - tulad ng limang - sampung minuto kung paano ito mag-uusap. Magsagawa ng quarterly talakayan na medyo mas organisado. Mag-iskedyul ng pagsusuri sa pagtatapos ng taon na talagang pagsusuri lamang.

Sa oras na ang pagsusuri sa katapusan ng taon ay nangyayari ang lahat ay dapat na talakayin bago. Walang sorpresa.

Heathfield: Paano ka magtatag ng isang sistema ng komunikasyon upang makakuha ng pinakamataas na pagganap at halaga mula sa bawat empleyado, sa isang klima sa lugar ng trabaho na idinisenyo upang pasiglahin ang higit na produktibo mula sa parehong mga tagapamahala at empleyado?

Bacal: Natatakot ako na iyon ang tinatawag kong a tanong ng pagkonsulta. Iyon ay, hindi posible na mag-alok ng isang recipe na akma sa lahat. Ang sagot ay nakasalalay, at nang hindi gumagawa ng pagsusuri ng isang samahan, ang isang tao ay hindi maaring magmungkahi ng anuman nang walang pagtatapos na sabihin wala.

Sa madaling salita, ang bawat organisasyon ay naiiba at nangangailangan ng iba't ibang mga bagay dahil nagsisimula rin sila mula sa iba't ibang mga puntos.

Heathfield: Ano ang iyong pangkalahatang pilosopiya tungkol sa pamamahala ng pagganap ng empleyado?

Bacal: Maging harapan. Walang sisihin. Naresolba ang problema. Gawin ang patuloy na komunikasyon. Walang sorpresa. Ang mga form ay walang halaga at hindi mahalaga sa totoong layunin.

Lahat dapat isaalang-alang ang mga hadlang, hindi lamang mga salik na batay sa empleyado. Ang kakayahang umangkop upang makipag-ayos ng mga pamamaraan ng pagsusuri sa isang indibidwal na batayan ng manager-empleyado ay mahalaga.

Iyon ay kalaunan ay bahagi ng aking mas bagong gawain na inaasahan kong maging isang aklat na tinawag Pamamahala ng Pagganap na Idinagdag sa Halaga. Ito ay magbabalangkas sa lohika ng mga nababaluktot na sistema kung sakaling makarating ako sa pagsulat nito.

Heathfield: Paano ka makakakuha ng tungkol sa pag-institute ng isang pagbabago sa kasalukuyang sistema ng tasa ng karaniwang organisasyon?

Bacal: Iyon ay isa pang "nakasalalay ito." Ang standard na sagot at isang mahusay pa rin ay ang mga makabuluhang pagbabago ay kailangang maibagsak. Ginagamit ng CEO ang bagong sistema kasama ang VPs. Ginagamit ito ng mga VP sa mga direktor ng ehekutibo, at pababa. At, pinangako ng CEO ang mga VP na may pananagutan sa pagtitiklop sa proseso sa kanilang mga kawani ng pag-uulat, at iba pa.

Ang iba pa paraan, kapag walang pahiwatig ng kahandaang pamamahala ng matatanda (at karaniwan) ay ang pagbuo ng mga bulsa ng tagumpay sa gitna at ilalim ng samahan. Hindi ito nagreresulta sa isang mas mahusay na pangkalahatang sistema ng kumpanya kaagad, ngunit ito ay mas mahusay kaysa sa pagkakaroon ng isang maluwag na sistema na naglaho sa buong samahan.

Sa madaling salita, ang estratehiya ay: "Hindi namin maiiwasan ito dahil kulang kami ng suporta upang gawin ito, kaya tingnan natin kung ano ang magagawa natin kahit saan saan natin mahahanap ilan suporta. "

Heathfield: Ibinahagi mo ang aking personal na pilosopiya sa huling ito, Robert. Ang mga tao sa mga organisasyon ay madalas na sinasabi sa akin na hindi nila maaaring gawin o baguhin ang isang bagay dahil ang pamamahala sa antas ng mataas ay hindi suportado ang pagbabago.

Itinuturing kong ito ang isang dahilan para sa hindi pag-asa. Maliban kung ang mga executive ay aktibong nagtatrabaho laban sa iyong mga iminungkahing pagbabago, o pagbabawal sa kanila, maaari mong palaging magsimulang gumawa ng mga pagbabago sa mga lugar na pinagtatrabahuhan kung saan mayroon kang kontrol.

Kaya, salamat sa pagbabahagi nito. Nais kong mas marami ang naniniwala dito. Ang kanilang mga lugar ng trabaho ay mas mahusay na mas maraming aksyon at mas kaunting mga dahilan. Dagdag pa, gagawa ito ng mga kababalaghan para sa kanilang sariling moral at imahe sa sarili.

------------------------------------------------------

Si Robert Bacal ay isang tagapagsanay, consultant, at may-akda na regular na nagsasalita sa mga kumperensya ng industriya at mga kaganapan. Nagbibigay si Robert ng access sa higit sa 1200 na mga artikulo na nauugnay sa trabaho sa online sa kanyang website. Makipag-ugnay kay Robert.